KPI, MBO, OKR … 헷갈리는 성과 관리 기법 완벽 정리

"우리 회사는 이번 분기부터 OKR을 도입합니다."

"이번 프로덕트의 North Star Metric은 무엇입니까?"

직장 생활, 특히 IT 업계에 있다 보면 수많은 영어 약자들과 마주합니다. 모두 '잘해보자'는 뜻인 건 알겠는데, 도대체 무엇이 다르고 어떻게 써야 할까요? MBO와 KPI는 구시대의 유물일까요? OKR이 무조건 정답일까요? 이번 포스팅에서는 실무자를 괴롭히는 성과 프레임워크 5대장(MBO, KPI, OKR, North Star Metric, OMTM)을 완벽하게 해부하고, 현재 내 상황에 딱 맞는 도구를 찾는 법을 정리해보겠습니다.

1. 성과 관리의 클래식: MBO & KPI

① MBO (Management By Objectives / 목표 관리)

MBO는 조직의 목표를 달성하기 위해 상위 관리자와 하위 담당자가 협의하여 목표를 설정하고, 그 달성도를 바탕으로 평가하는 경영 기법입니다. 1954년, 경영학의 아버지 피터 드러커(Peter Drucker)가 저서 <경영의 실제>에서 처음 주창했습니다. 이때 처음으로 ‘지시받은 대로 일하는 것’에서 ‘목표를 향해 자율적으로 일하는 것’으로의 전환을 의도되었죠.

• MBO 측정법: 목표 달성률(%) = (실제 성과 / 목표 성과) * 100

다른 성과 관리 지표와 구분되는 MBO의 큰 특징은 바로 인사 고과와 연봉 산정의 직접적인 기준이 된다는 점입니다. 또한 MBO는 하향식(Top-down) 구조를 가지고 있어, 주로 회사의 목표가 부서로, 부서의 목표가 개인으로 내려오는 구조입니다.

가령, "올해 우리 팀은 신규 유저를 늘리고 브랜드 인지도를 높이는 것을 목표로 하겠습니다." 라고 합의하고, 이 목표를 달성하면 연말에 A등급을 받고 인센티브 20%를 받기로 약속하는 것이 MBO입니다.

안정적인 비즈니스 모델을 가진 조직, 영업 조직처럼 숫자로 명확한 성과 측정이 가능한 경우에 적합하죠.

② KPI (Key Performance Indicator / 핵심 성과 지표)

KPI는 목표(Objective)를 성공적으로 달성했는지 판단하기 위한 핵심적인 정량적 지표입니다. ‘MBO와 다른게 뭐야?’라고 헷갈릴 수 있을 것 같습니다. 실무에서는 KPI와 MBO의 의미를 혼용해서 쓰는 경우가 많다보니 생기는 문제입니다.

MBO가 목표 달성 정도에 따라 보상 등을 결정하는 일종의 ‘인사제도’라면, KPI는 비즈니스 성공에 중요한 영향을 주는 ’Key 지표’ 그 자체를 의미입니다. 비즈니스나 프로덕트의 성공 여부를 정량적으로 측정하기 위해 개발된 것이죠.

따라서 KPI는 MBO나 뒤에서 나올 OKR의 달성 여부를 판단하기 위한 '계기판' 역할을 할 수 있습니다. 가령, “올해 우리 팀 MBO는 브랜드 인지도를 높이는 것이고, 이를 측정하기 위한 KPI로 ‘브랜드 키워드 검색량 30%이상 상승’을 설정하였다.”라고 표현할 수 있습니다.

• KPI 설정법: 비즈니스 성공을 결정하는 정량적인 수치 (ex. 월간 활성 사용자 수 100만 명, 매출 10억 원, 전환율 5%)

KPI를 설정할 때 중요한 점은 ‘이 수치가 비즈니스 성공에 정말로 핵심적인 영향을 주는가?‘입니다. 그래야 우리가 집중할 핵심 문제와 우선순위를 판단할 수 있습니다. 그렇지 않고 중요도가 떨어지는 여러 KPI를 난잡하게 설정하면, 업무의 방향성을 잃을 가능성이 높습니다.

2. 실리콘밸리의 표준: OKR

③ OKR (Objectives and Key Results / 목표 및 핵심 결과)

OKR은 '가슴 뛰는 목표(Objective)'와 이를 달성했는지 확인할 수 있는 '구체적인 결과(Key Results)'로 구성된 프레임워크입니다. OKR은 인텔의 앤디 그로브(Andy Grove)가 처음 고안했고, 이를 배운 존 도어(John Doerr)가 구글에 전파하며 IT업계 사이에서 유명해졌습니다. OKR은 다음 3가지 요소로 구성됩니다.

• Objective (O): 정성적이고, 영감을 주며, 도전적인 목표 (예: 업계 최고의 모바일 뱅킹 경험을 제공한다)
• Key Results (KR): 측정 가능한 구체적 수치로 설정하며, 보통 3개월 내외의 기간의 목표로 설정합니다.(예: 앱 실행 속도 30% 단축, NPS 점수 60점 달성)
• 평가: 보통 0.0 ~ 1.0 점으로 평가하며, 0.6~0.7점(60~70% 달성) 정도가 나오면 훌륭한 목표 설정으로 간주합니다. 100% 달성은 목표가 너무 쉬웠다는 의미이죠.

MBO와 OKR의 가장 큰 차이는 보상과의 연결입니다. OKR은 원칙적으로 연봉 협상 등 보상과 직접 연결하지 않습니다. 도전적인 목표 설정을 위해서이죠. 그리고 전사/팀/개인의 OKR은 모두에게 투명하게 공개된다는 특징이 있습니다. 주로 급변하는 시장, 혁신이 필요한 스타트업, 조직 전체의 방향성 정렬(Alignment)이 필요한 경우에 OKR이 적합합니다.

3. 프로덕트 성장의 나침반: North Star Metric & OMTM

이 두 가지는 조직 관리 기법이라기보다, 프로덕트의 성장을 견인하는 지표 전략에 가깝습니다. 프로덕트 중심의 조직이 아니라면, 들어보지 않았을 가능성이 높습니다.

④ North Star Metric (북극성 지표)

북극성 지표는 제품이 고객에게 전달하는 핵심 가치를 가장 잘 대변하는 단 하나의 지표입니다. 그로스 해킹(Growth Hacking)의 창시자 션 엘리스(Sean Ellis)가 강조한 개념으로, 장기적인 성장의 방향성을 제시하는 역할을 합니다. 언뜻 KPI와 유사해보이지만 ‘단 하나의 지표’만 설정한다는 점이 가장 큰 차이입니다. 모든 KPI의 상위에 있는 일종의 ‘마스터 KPI’라고 할까요?

북극성 지표는 업무 성과를 측정할 수 있으면서도, 매출을 만들어내는 근본적인 고객 가치를 대변할 수 있어야 합니다.

스포티파이의 경우, ‘총 청취 시간’을 북극성 지표로 삼고 있습니다. 매출과 직접적으로 연결되어있는 ‘구독자 수’를 북극성 지표로 삼아야 하는 것 아닌가?라는 생각이 들 수도 있지만, 그렇지 않습니다. 구독자 숫자는 스포티파이가 제공하는 고객 가치를 대변하고 있지 않습니다. 가령, 구독료를 50% 할인해서 구독자가 일시적으로 증가했다면, 스포티파이에서 느끼는 고객 가치가 늘어났다고 할 수 있을까요? 아니죠. 스포티파이의 가치는 음악을 듣는 것에서 나옵니다. 이 차이를 제대로 인식하고 있느냐는 정말 가치있는 프로덕트로 성장할지를 결정합니다.

주로 제품 주도 성장(PLG)을 지향하는 조직, 단기 매출보다 장기적인 고객 유지와 성장을 목표로 할 때, 북극성 지표를 사용합니다. 북극성 지표에 대한 더 자세한 이야기는 북극성 지표(North Star Metric) 설정하기 포스팅을 참고해주세요.

⑤ OMTM (One Metric That Matters / 지금 중요한 단 하나의 지표)

OMTM은 제품의 현재 단계에서 가장 시급하게 해결해야 하는 문제와 직결된 단기적인 최우선 지표입니다. 앨리스테어 크롤의 저서 <린 분석(Lean Analytics)>에서 소개된 핵심 개념입니다.

북극성 지표는 한 번 설정하면, 잘 바뀌지 않는 장기적인 성격이 강하지만, OMTM은 성장 단계와 상황에 따라 계속 바뀐다는 특징이 있습니다. OMTM의 핵심적인 가치는 ‘집중력’입니다. 모든 것을 다 잘하려다 실패하는 것을 방지하는 것이죠. 중요한 문제부터 한 번에 하나씩 해결하는 것이 OMTM이 가진 철학입니다. 주로 초기 스타트업이나 특정 퍼널에서 심각한 이탈이 발생하여 집중 개선이 필요할 때 활용하는 지표입니다.

4. 정리하기

Q. OKR이 보상과 연계되지 않는다면 목표를 달성할 유인이 없지 않나요? 보상에 대한 평가는 어떻게 하나요?

OKR이 보상과 연계하지 않는 이유는 MBO의 가장 큰 부작용인 '샌드배깅(Sandbagging)' 때문입니다. 가령, MBO 체계에선 120을 할 수 있는 사람도, 목표를 80으로 잡으려 합니다. 그래야 100을 했을 때 125% 달성으로 높은 등급을 받으니까요.

OKR의 철학은 '실패해도 좋으니 미친 목표(Moonshot)를 잡아라'입니다. "목표 달성 실패 = 연봉 삭감"이라는 공포가 있으면 아무도 도전적인 목표를 세우지 않죠. 그래서 평가와 성장용 나침반(OKR)"을 분리하는 것입니다.

대신 OKR을 활용하는 기업은 보통 ‘종합 평가 방식’을 활용합니다. 얼마나 도전적인 OKR을 잡았고, 어느 수준을 달성했고, 그 과정에서 어떤 어려움을 해결했고, 그게 우리 조직에 어떤 긍정적 영향을 미쳤는지를 평가하며, 그 외에도 동료평가나 기여도 같은 다양한 방식을 종합합니다.

국내 IT 기업 같은 경우에는 OKR와 MBO적 지표를 동시에 활용하는 하이브리드 모델을 사용하기도 하는 등 기업별로 나름의 기준으로 목표 달성 유인과 보상을 관리합니다.

5. 결론: 그래서 우리 조직은 무엇을 써야 할까?

당연하지만, 앞에서 소개한 모든 기법을 다 쓸 필요는 없습니다. 조직의 크기, 산업, 현재 상황에 따라 '믹스 앤 매치' 전략이 필요합니다.

상황별 추천

1. 우리는 매출 목표 달성이 최우선이고, 확실한 보상 체계가 중요해요 (영업 중심, 대기업)

👉 MBO + KPI 조합이 무난합니다. 명확한 숫자를 설정하고 달성 시 인센티브를 주는 구조는 그 효과가 가장 잘 입증되었습니다.

2. 시장이 너무 빨리 변해서 1년 단위 계획은 무의미해. 팀원들의 도전 의식이 필요해요 (IT 기업, 스타트업)

👉 OKR을 도입하는 것을 추천합니다. 단, OKR을 단순히 '작은 단위의 MBO'로 쓰지 않도록 주의해야 합니다. 실패를 용인하는 문화가 뒷받침되어야 합니다.

3. 사용자는 많은데 돈이 안 돼요 혹은, 유입은 되는데 금방 나가버려요 (PM/PO, 마케팅)

👉 North Star Metric을 먼저 정의하고, 이를 개선하기 위한 단계별 OMTM을 설정해보길 추천합니다. (ex. 우리 앱의 북극성 지표는 '월간 송금 완료 횟수'다. 하지만 지금 당장은 회원가입 도중 이탈이 너무 심하니, 이번 달의 OMTM은 '본인 인증 성공률'로 잡자.)

핵심은 '도구'가 아니라 '본질'입니다

KPI를 쓰든 OKR을 쓰든, 본질은 같습니다. "우리가 어디로 가야 하는지(Goal) 알고, 지금 잘 가고 있는지(Metric) 확인하며, 함께 달리는 것(Alignment)”입니다.

이름에 얽매이지 말고, 우리 팀이 지금 '무엇을 위해 달리고 있는지'를 가장 잘 설명해 줄 수 있는 도구를 선택해 보시기 바랍니다.

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