거스를 수 없는 흐름, 구독 경제를 대비하라

변화하는 소비 환경과 구독 경제

새로운 소비 형태: 구독

지금까지 소비자들의 소비 환경은 크게 온라인 구매자와 오프라인 구매자로 나눌 수 있었습니다. 하지만, 최근 소비 시장에서는 전통적인 구매(소유) 방식에서 벗어나 대여와 같은 새로운 형태의 소비가 주목받고 있습니다. 특히 이러한 대여를 기반으로 하는 소비 형태가 '구독(subscription)'이라는 명칭으로 빠르게 자리 잡았죠.

구독을 통해 일정 기간 동안 상품을 이용하거나 기간 종료 후 완전한 소유가 가능한 상품도 존재하지만, 일반적으로 구독은 사용 기간 동안만 소유를 제한하는 개념에 더 가깝습니다.

소유에서 경험으로 변화한 패러다임

과거 기업들은 생산한 제품의 소유권을 소비자에게 완전히 넘기는 방식을 기본으로 삼았습니다. 가전제품처럼 물질적 상품은 소비자에게 판매되어 설치되는 순간부터 중고제품이 되기 때문에 소비자는 상품의 소비자 가격 전체를 지불해야만 했습니다.

그러나 최근에는 넷플릭스, 티빙, 음원 스트리밍과 같은 무형 콘텐츠 소비가 증가하면서 소비자들은 콘텐츠를 구독 형태로 수용하는 데 익숙해졌습니다. CD와 DVD 같은 물질적 형태의 콘텐츠는 빠르게 사라졌고, 소비자들은 구독을 통해 짧은 기간의 소비만으로도 충분한 만족감을 느끼고 있습니다.

이미지 출처: ChatGPT | 소유에서 경험으로 변화한 패러다임

구독 서비스가 취하는 전략

LTV에서 MAU 관리로

닐슨의 조사에 따르면, 넷플릭스의 인기 시리즈인 <기묘한 이야기>는 출시 후 첫 28일 동안 전 세계적으로 폭발적인 시청 시간을 기록했습니다. 출시 후 첫 28일 동안 전세계에서 13억 5천만 시간의 시청 시간을 기록했는데요. 하지만 콘텐츠 소비 후 관심 있는 콘텐츠가 없을 경우, 소비자들은 언제든지 구독을 취소합니다. 이는 구독 서비스 기업들이 직면한 가장 큰 과제로, 구독자 이탈을 관리하는 것이 중요한 비즈니스 이슈가 되었습니다.

기업은 소비자의 구독 지속성을 유지하기 위해 콘텐츠와 서비스 품질에 집중해야 합니다. 이는 기존의 고객 생애 가치(LTV) 측정 방식이 더 이상 정확하지 않을 수 있음을 의미합니다. 월간 활성 사용자 수(MAU)가 새로운 서비스 중심 지표로 주목받는 이유도 여기에 있습니다.

*MAU: 월간 활성 사용자 (Monthly Active User)

*LTV: 고객 생애 가치(Life Time Value)라는 뜻으로, 고객이 브랜드의 제품이나 서비스를이용하며 발생 시키는 총 수익을 의미

과거에는 주로 LTV를 통해 비즈니스 성과를 예측하고 고객 관계를 관리했습니다. 하지만 구독 서비스를 사용하는 소비자는 자주 가입과 해지를 반복하기 때문에 전통적인 LTV 계산 방식으로는 정확한 고객 가치를 평가하기 어려워지고 있죠. 구독 서비스는 월간 구독료 × 평균 구독 유지 기간으로 LTV를 산정하지만, 다양한 구독 서비스 선택권이 존재하는 소비 환경에서는 유지 기간 예측은 쉽지 않습니다.

<고객생애가치 (LTV) 계산식>

LTV = 고객의 평균 구매 금액 * 구매 빈도 * 고객 유지 기간

(예시)

일반 고객의 평균 구매 금액: 50 달러

연 평균 구매 빈도: 2회

고객 유지 기간: 3년 (고객으로 유입후 이탈전까지)

LTV = 50달러 * 2회 * 3년 = 300 달러

그러므로, 일반 고객은 기업에 평생 300달러의 가치를 가져옴

구독 서비스의 경우, 구독 계정 하나에 다수가 이용하는 경우가 많은 만큼, 소비자 1명을 기준으로 하는 대신, 월간 구독료에 평균 구독 서비스의 유지 기간을 곱하여 LTV를 산출해 볼 수 있을 것입니다. 하지만, 앞서 이야기한 바와 같이 구독 서비스 소비 패턴 상, 고객들의 유지기간을 특정하거나 일반화하는 것이 어렵습니다. 소비자에게는 이용가능한 구독서비스의 선택권이 언제나 열려있죠.

<한 소비자가 분기별로 이용하는 OTT 서비스: 가상 사례>

(하반기에는 이 가운데 1,2개의 OTT 서비스만을 이용하거나 이용했던 5개의 OTT 구독을 전부 취소하는 것도 가능하다)

너도 나도 구독 서비스

최근에는 전통적인 생산 기업들도 구독 시장에 진출하고 있습니다. 매일 먹는 식사를 구독을 통해 받아본다던가, 의류나, 생활용품을 정기적으로 받을 수도 있고, 심지어는 자동차를 구독할 수도 있죠. 아직은 이런 형태의 소비가 주류는 아니지만, 소비 시장의 척도는 이에 맞춰 천천히 변화할 것으로 예상됩니다.

기존 소비 시장에서 이탈 고객은 다시 브랜드로 돌아오기가 어렵다고 생각했습니다. 하지만 구독 서비스에서는 소비자의 단기적 이탈이 일반적이며, 이를 브랜드로 재유입시키는 지속적인 마케팅 전략이 중요합니다. 제조 기업이 지금껏 경험해보지 못한 고객 이탈 관리, 재유입 전략 등을 얼마나 빠르게 이해하고 적용할 수 있을지가 중요한 경쟁 포인트가 될 것 같습니다.

구독 모델 사례: 스타벅스의 전략적 선택

스타벅스는 본래 공간과 브랜드 경험을 판매하는 브랜드로 인식되었으나, 최근 몇 년간의 수익성 감소를 타개하기 위해 구독 모델 도입과 인건비 절감을 위한 키오스크 도입 등 전략적 변화를 모색하고 있습니다.

그중 하나가 구독 멤버십 '버디패스' 도입입니다. 월 7,900원의 이 구독 서비스는 매일 오후 2시 이후 제조 음료와 푸드에 30% 할인 혜택을 제공받을 수 있죠. 하나의 특정 브랜드 커피만을 고집하는 소비자도 있겠지만, 매일 아침 기분에 따라, 생활 장소에 따라, 또는 지갑 사정에 따라 선택하는 브랜드가 달라지기 때문에, 스타벅스는 소비자를 자신들의 커피로 락인(Lock-in) 시킬 수 있는 방안을 마련해야 했습니다.

일반적으로 구독 모델의 수익성은 두 가지 측면에서 발생하는데요. 구독 고객들이 할인 혜택을 이용하며 더 많은 소비를 발생시키는 경우와 구독 서비스를 구매하였지만 구독 서비스를 제대로 이용하지 않고 구독료만 지불하는 경우입니다. 둘 다 기업의 수익성 증대로 이어지게 되죠. 반대로 구독 상품 설계가 잘못되면, 구독료보다 구독 혜택이 지나치게 더 커져버리는 상황이 발생하고 이는 수익성 악화를 야기시킵니다. 이런 위험을 방지 하기 위해 스타벅스코리아는 매일 오후 2시 이후, 1일 1회 이용 가능으로 이용 기간을 제한하여, 고객 락인 효과를 가져가는 동시에, 과도한 할인에 따른 수익성 악화를 방지하고 있습니다.

스타벅스는 커피가 아닌 공간과 경험을 판매한다는 철학으로 브랜드를 인지시켜왔기 때문에 이런 구독 상품을 두고, 쌓아온 정체성과 경쟁력을 헤치지 않을까라는 우려의 목소리도 나오고 있습니다. 하지만 지난 3년간 수익성 감소로 스트레스에 시달려온 스타벅스코리아가 키오스크, 진동벨과 함께 내실을 다지기 위한 탈출구가 될지 지켜보아야겠습니다.

마치며

스타벅스 뿐만 아니라, 많은 기업이 구독 경제를 어떻게 브랜드에 녹여내고 기업의 매출을 위한 구독 서비스를 개발해야할지에 대해 진지하게 준비하고 있습니다. 산업 버티컬마다 접근 방식이 다를 수 는 있지만, 궁극적으로 어떤 상품과 서비스이든지 고객에게 선택받아야 한다는 점은 변하지 않습니다. 그리고 그 고객은 앞서 25년 신년 포스트로 다뤘던 것 처럼 합리적인 소비가 중심이 되어 있습니다. 내가 지불하는 비용보다도 더 좋은 품질의 상품과 콘텐츠를 경험하기를 기대합니다. 소비 시장의 변화에 따라 구독 경제를 이해하고 준비하는 것이 앞으로 기업이 생존할 수 있는 핵심이 될 것입니다.